“事業成敗，惟在用人”！持續推進改革創新、轉型升級，引領企業逆境突圍，實現打造“一帶一路”典范企業的目標，核心在人，關鍵在干部隊伍。近日，中亞能源黨委書記、董事長黨向紅在全公司海外與國內現場制度評審視頻會議上強調，“要全面落實黨管干部、黨管人才，把干部選育用留放在更加突出位置，站高一步前瞻思考，系統化謀劃，以新體系、新隊伍、新面貌、新氣象，不遺余力推進干部“三項”機制改革，激發國內與海外干部隊伍一池春水，以干部隊伍硬擔當展現改革攻堅新成效”。

改革是由問題倒逼產生的，又在不斷地解決問題中深化。2021年行至過半，中亞能源公司作為“一帶一路”混合所有制境外投資企業，按照陜煤集團“堅定不移走出去，堅定不移抓改革，堅定不移謀發展”的總體要求，外承“一帶一路”發展機遇，內接企業“走出去”發展戰略，海外煉油產業發展已步入轉型升級新周期。公司一邊改革，一邊轉型，隨著前期大刀闊斧開展的一系列破冰改革新舉措，包括實施全面接管和實質性管控，增強國有資本實際控制力，完成法人治理結構改造，管理指揮中心向吉國現場轉移，全面完成機構、業務、人員改革，重構內控管理體系，精簡機關重新競聘上崗等舉措的全面落地，中亞能源公司混合所有制改革之路已步入深水區。在改革創新中，干部隊伍建設和“三項機制”改革是關鍵所在，更是企業必須直面“破”的決斷與“立”的創新，以及“破”“立”融合后的“重塑”。

不破不立，曉喻新生，重塑“人本管理”理念

中大石油項目是中亞能源積極踐行“一帶一路”倡議進入吉爾吉斯市場的先行者，隨著11年扎根海外發展，在選人用人上也陸續暴露出了“機構臃腫、干部冗雜、能上不能下、干部梯隊斷層”等諸多問題，解決這個問題，就要先從體制上、制度上、風氣上進行改革。

選什么人就是風向標，就有什么樣的干部作風，用什么樣的標準選人、選什么樣的人，不僅決定著干部作風和干部隊伍的發展，而且關系到企業向心力和戰斗力。

中亞能源公司堅持黨管干部與董事會依法選擇經營管理者以及經營管理者依法行使用人權相結合、組織選用與市場配置相結合的原則，圍繞干部隊伍建設，因地制宜、因企施策，堅持“破立”與“重塑”相結合原則，從能上能下、選賢任能、搭建體系、打通渠道等方面，改革破冰，重塑用人機制，提出一系列系統配套、務實管用的硬舉措，樹立了鮮明地“上”、堅決地“下”、大膽地“容”的選人用人新導向，釋放干事創業、任人唯賢的強烈信號，不遺余力重塑人才管控體系，激活干部隊伍“一池春水”。

全體起立，競聘上崗，先行“瘦身”再行“健體”

一池春水綠如苔，水上新紅取次開。改革伊始，公司為瘦機構臃腫之身，改人浮于事之象，健高效管理之本，全面率先完成了機構、業務、人員改革，配套之后薪酬改革，將原有“五套班子”整合為“兩塊牌子，一套人馬”，實行扁平化管理、專業化管控，人員打通使用；將原有的1個駐吉領導小組、機關6個部門、3家三級企業(其中，中大石油18個部門、油氣公司8個部門、建安公司4個部門)共三級架構，按照兩級架構將公司設置為10個部門和擴建指揮部，減少機構重疊和職能交叉。

“瘦身”同時更需“健體”。中亞能源公司結合“三項制度”改革和企業重新“三定”工作，采取自上而下的方式，突出改革“動真碰硬”，積極穩妥推進干部隊伍優化，按高管層、職能執行層兩層管理架構，職能執行層設置主任工程師級次，強化板塊或專項業務管理，以“全體起立、競聘為主”為上崗方式，率先從國內機關拉開機構調整和人員改革大幕。隨后2021年8月，又先后完成吉爾吉斯斯坦中大石油項目非生產系統干部公開競聘，以及生產系統干部全面大調整，對落選或未達到上崗要求的進行降級降薪或內退處理，讓一批德才兼備、年輕有為、創新創業能力強的干部，走上了海外煉油和化工事業發展的“主戰場”，起到了“一顆石子激活滿池春水”之效。

機制一新天地闊，此次調整力度之大、影響面之廣、觸及利益之復雜，堪稱一場系統性、整體性、重構性變革。截至目前，公司中方中層管理人員由改革前81人(其中中亞能源國內機關16人、海外項目65人)精簡優化為27人(中亞能源國內機關10人,其中兼任中大石油項目5人，中大石油項目17人)，高管及中層管理人員累計同比減少54人；原吉方高層管理人員及管理團隊全部解散，僅以顧問形式留用個別人員，其他吉籍管理和專業人員待復工復產后依法、依規、依崗聘用。通過機構撤并改革和干部重新競聘再上崗，實現了干部隊伍“瘦身強體”和“能上能下”，中亞能源的改革發展動力日漸迸發，人才隊伍干事創業活力得到充分彰顯。

因企施策，分類管理，實現“既能上、也能下”

要想隊伍跑得快，單靠挑選精兵強將還不夠，還需要因地制宜、因企施策。中亞能源中大石油項目從法律上講是一個吉國企業，因此在制度上要力爭嚴格依照吉國的法律規定進行，建立完善適應境外企業的制度體系。在組織人事管理方面，既要考慮中籍人員在企業中的管理角色，同時為了更好地管理所在國當地員工，還需要選拔優秀的外籍管理人員，只有同時做好中、吉籍員工的選人用人工作。

為了助力公司整體干部隊伍健康茁壯成長，在干部管理機制上，公司依法依規，建立健全了干部管理機制，理順干部選拔任用和人才成長通道，并實行國內機關和海外項目統一部署、分類管理，形成了較為完整、務實管用的干部選拔任用體系。國內機關方面，嚴格執行選人用人規定，進一步發揮黨組織的領導和把關作用，修訂出臺《中亞能源中層管理人員管理辦法(試行)》，規范中層干部選拔任用、培養考察和管理工作。境外項目方面，按照國別企情，因企施策，出臺《中大石油中層管理人員管理辦法(試行)》《中大石油技術職務評聘管理辦法(試行)》，有效解決了中、吉籍干部人才選拔任用，營造了風清氣正的選人用人生態。

在干部選拔任用上，一是堅持能上能下、全員聘任。引入競爭機制，實行動態管理，保持“一池活水”，僅中層干部較改革前精簡率達到66.67%，達到了“退出一批、警醒一片、激勵全體”的正面效應；實施到齡內退制度，共有7名中層干部退出領導崗位，實現了“職務能上能下、干部能進能出”。二是堅持按崗擇聘、以崗定薪。唯才是舉、唯能是用、唯績是獎，推進干部隊伍年輕化、專業化，公司高管和中層管理人員平均年齡降至41歲，本科及研究生學歷20人，占比74.1%，擁有中高級職稱10人，占比37%，讓專業的人干專業的事，讓能干事的人有干事的舞臺，為優秀年輕干部脫穎而出和成長成才創造了機會、搭建了平臺。三是堅持精準選配、補充血液。統籌考慮年齡、經歷、專長、性格等方面因素，優化干部配置，根據工作需要，按“一人一策”的辦法，向國內外聘請顧問或專業技術人才，先后吸納5名管理骨干和專業人才陸續加入，為企業生產經營和項目建設提供有效支持，推動各類人才競相涌流。

暢通通道，賦能成長，培育“一專多能”復合型國際化人才

面對境外疫情持續高壓，公司多管齊下，聚焦人才儲備，穩定核心骨干和關鍵技術力量，加大“三支隊伍”建設，推進“階梯式”接替培養，打通了干部行政職務、技術職務成長成才通道，提升薪酬制度效能，完善人才選育用留機制。建立技術職務聘任體系，成立了以中大石油法定代表人為主任的技術職務評審委員會，出臺了《中大石油技術職務評聘管理辦法(試行)》，規范公司技術職務聘任管理，實行技術職務聘用制，明確技術職務聘任的范圍、等級、條件、程序等。

強化賦能提升，根據公司所涉及的工藝、機械、電氣、儀表、土建、安全、鐵路及其他專業配置專業人才，按照技術員、工程師、主任工程師、副總工程師、總工程師共5個級別，經過申報推薦、初審篩選、答辯評審、審核批準、聘任5個環節，先后選拔配備技術職務干部6人，培養儲備海外管理及專業技術人才，打造“俄語+專業”復合型海外干部人才隊伍，適應公司境外生產經營和戰略發展的需要。

改革創新激發企業活力，以人為本全面推動發展?！斑@次改革，就是要打破固有的身份、年齡、資歷等條條框框和隱形臺階，給所有人跑道，為所有人加油，達到崗位靠競爭、晉升靠業績、收入靠貢獻”?；蛟S在“破”與“立”的重塑變革中尚待時日，改革的陣痛也在所難免，但改革創新“不停步”，共建一帶一路的既定方向不會改變。(韓詠玲)